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Chantal Gaemperle, la Vaudoise de LVMH: «La diplomatie suisse est une grande école»
 
Le 18-01-2019

La Suissesse occupe depuis 2007 le poste de directrice des ressources humaines et synergies du groupe LVMH. De passage à Genève, elle s’est livrée sur la culture d’entreprise du leader mondial du luxe, dans lequel la formation, inspirée du modèle helvétique, joue désormais un rôle essentiel

Dans le monde des RH, Chantal Gaemperle est une célébrité. Depuis plus de dix ans, elle contribue au développement de LVMH en tant que directrice des ressources humaines et synergies et membre du comité exécutif. Le leader mondial du luxe possède aujourd’hui 70 marques telles que Louis Vuitton, Moët&Chandon, ou, en Suisse, les marques horlogères Hublot, TAG Heuer, Zenith et Bulgari. De passage à Genève pour une conférence organisée par la Chambre de commerce et d’industrie France Suisse, la Vaudoise revient sur ses méthodes et ses origines suisses. Et sur le lien entre les deux. Car elle s’est inspirée du modèle suisse d’apprentissage pour créer un Institut des métiers d’excellence qui est passé de 28 à plus de 500 apprentis en quatre ans.

Le Temps: LVMH a annoncé son projet de racheter la société hôtelière Belmond. Vous avez acquis de nombreuses sociétés par le passé. Comment allez-vous intégrer cette nouvelle culture d’entreprise à votre groupe?

Chantal Gaemperle: L’un des atouts de LVMH, c’est de savoir comprendre l’identité des marques. Le groupe est un écosystème déjà composé de «Maisons» de tailles, d’origines et de cultures très différentes. Nous travaillons donc en respectant leurs singularités, comme nous l’avons montré par le passé avec l’acquisition de Maisons «familiales» de toutes tailles. Nous avons aussi une volonté d’apprendre de nouvelles manières de faire de ces marques, tout en leur apportant notre force pour les faire grandir sur le long terme.

Si nous parlons de «Maisons» et non de «marques» c’est que chacune établit sa trajectoire dans un ensemble qui reste cohérent parce qu’animé par les mêmes valeurs
Chantal Gaemperle

Ces marques sont présentes dans de nombreux pays. Comment créer une culture d’entreprise homogène qui parle à des sociétés différentes?

Nous pouvons nous baser sur des valeurs communes qui nous réunissent, à commencer par l’esprit d’excellence, le goût du travail bien fait, la créativité et l’innovation, que l’on peut décliner dans différents secteurs d’activité. Il y a aussi une volonté de préserver un esprit d’entrepreneuriat. Mais nous respectons chaque culture, si nous parlons de «Maisons» et non de «marques» c’est que chacune établit sa trajectoire dans un ensemble qui reste cohérent parce que animé par les mêmes valeurs. On ne cherche surtout pas l’homogénéité mais au contraire l’authenticité, qui rend chaque marque unique.

LVMH a beaucoup grandi et compte aujourd’hui 150 000 collaborateurs. Comment gère-t-on les ressources humaines d’un tel groupe?

En travaillant de manière souple, davantage dans le réseau et la recherche de bonnes pratiques que dans l’imposition. Le défi est de trouver un bon équilibre entre le respect de l’individualité des Maisons et une direction commune autour de nos valeurs et de nos objectifs.

La formation est devenue une valeur centrale pour le groupe depuis le lancement de l’Institut des métiers d’excellence (IME) en 2014. Quel bilan en tirez-vous?

Nous nous sommes inspirés du modèle suisse d’apprentissage, qui fonctionne bien. Nous avons débuté avec 28 apprentis, aujourd’hui ils sont plus de 500. Nous avons commencé par la France et nous avons depuis ouvert l’IME en Suisse et en Italie. Nous couvrons actuellement une vingtaine de métiers, avec un taux de placement de nos apprentis de près de 80%.

Nous sommes particulièrement concernés par la question de la formation parce que nous comptons beaucoup de métiers rares chez LVMH. Si on ne les entretient et ne les développe pas, ils pourraient disparaître. Notre premier enjeu était de faire connaître ces métiers à des jeunes qui n’en avaient jamais entendu parler ou qui n’auraient jamais pensé à se projeter dans un groupe comme le nôtre. Nous sommes dans une démarche d’ouverture envers des jeunes qui peuvent venir de quartiers difficiles. Cela ne veut pas dire abaisser notre niveau d’exigence, mais montrer qu’il existe aussi une place pour eux.

Jean-Claude Biver, figure incontournable de l’horlogerie suisse, s’est retiré de la direction opérationnelle du groupe. Pour la DRH que vous êtes, n’est-ce pas un sacré défi de le remplacer?

On ne peut jamais remplacer quelqu’un. Avec Jean-Claude Biver, nous avons construit une passation qui nous permet de bénéficier encore de son expérience, tout en assurant l’avenir. Comme dans toutes nos successions, je crois à la transmission, à la valeur de l’expérience que l’on enrichit par des équipes diverses, multigénérations. Travailler ensemble avec un état d’esprit curieux, respectueux des différences et des contributions respectives est la clé.

Avant de rejoindre LVMH en 2007, vous avez été très mobile en travaillant pour Philip Morris, Merrill Lynch International puis Nestlé. Quelles différences dans le secteur du luxe?

Mon poste a tellement évolué! Quand j’ai rejoint LVMH, nous étions 60 000, aujourd’hui nous terminons l’année 2018 avec plus de 150 000 collaborateurs. Le luxe est un secteur complexe, qu’il faut apprivoiser pour comprendre les identités, les savoir-faire, apprendre à faire rayonner les marques en respectant leur ADN. Tout cela prend du temps. C’est encore plus difficile de rester leader que de le devenir. J’ai modestement l’impression de faire mieux aujourd’hui qu’hier, et j’espère continuer à faire encore mieux l’an prochain.

Que gardez-vous de votre nationalité suisse dans votre manière de gérer les ressources humaines?

L’équilibre, savoir faire travailler des personnalités ensemble. La diplomatie suisse est une grande école. Le fait d’être un pays composé de plusieurs cultures induit de considérer des points de vue différents et à en tirer le meilleur.

LVMH a récemment annoncé soutenir la prime de fin d’année demandée par Emmanuel Macron. Pourquoi et quel en est le montant?

Il n’existe pas encore d’information officielle du groupe au sujet de la prime. Il nous a paru important de participer à l’effort général pour renforcer le pouvoir d’achat. De façon générale, nous avons conscience d’être dans des univers qui sont privilégiés, ce qui nous a d’ailleurs encouragés à créer nos formations. Il est important pour nous de dire que le luxe n’est pas l’exclusion, il crée des emplois et permet de donner leur chance aux jeunes, tout en valorisant l’expérience des seniors.

Julie Eigenmann
LE TEMPS

 



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